S&OP – Bí quyết từ những chuyên gia hàng đầu

Suresh Dalai là chuyên gia vận hành bán lẻ hoạt động tại Singapore.Ông đã triển khai S&OP với nhiều thành quả xuất sắc trong suốt hơn 20 năm tại Châu Á và Mỹ, với các đối tác bán lẻ như Levi Strauss và Ermenegildo Zegna, công ty tư vấn bán lẻ Kurt Salmon Associates. Sau đây là những chia sẻ của ông về phương diện con người, quy trình và áp dụng:

• Con người: “Hãy luôn phối hợp chặt chẽ các phòng ban với nhau, hãy luôn lắng nghe thông tin đa chiều từ các phòng ban khác nhau. Tạo điều kiện cho mọi người tham gia quy trình S&OP bằng cách phân định rõ vai trò và trách nhiệm từng người, cởi mở trong thảo luận, và giúp mọi người hiểu rằng nhiệm vụ quan trọng nhất của họ là chuyển giao một cách nhịp nhàng sản phẩm của họ cho người phụ trách khâu kế tiếp trong quy trình.”

• Quy trình: “Xác định rõ các bước trong quy trình End-to-end và nhân sự phụ trách, nhân sự giải trình, nhân sự tư vấn, nhân sự giám sát. Cuối cùng, thiết kế một lịch trình để theo dõi hoạt động triển khai, và phân bổ nhân sự cập nhật lịch trình đó.”

• Áp dụng: “Giúp mọi người hiểu rằng việc áp dụng S&OP không thể một sớm một chiều, cần thời gian học hỏi, đúc kết, chấp nhận sai lầm và cải tiến liên tục chính là chìa khóa thành công.”

Kyle Brost, Chủ tịch Choice Group, đưa ra 3 lời khuyên sau về S&OP:

• “Trước tiên, bạn phải tạo điều kiện cho đại diện tất cả phòng ban công ty tham gia quy trình S&OP. S&OP không chỉ nhằm cân bằng cung và cầu, mà còn phối hợp toàn bộ doanh nghiệp. Nếu không có đầy đủ các phòng ban góp mặt thì kế hoạch dù tốt cũng khó thực thi hiệu quả.

• Thứ hai, kế hoạch S&OP cần phải phù hợp với chiến lược doanh nghiệp. S&OP chính là cầu nối giữa chiến lược doanh nghiệp với hoạt động vận hành. Nếu chiến lược doanh nghiệp và S&OP không hòa hợp thì việc vận hành dù tốt cũng lạc đường.

• Thứ ba, bạn phải dự trù cụ thể những rủi ro và có kế hoạch ứng phó. Nhờ đó, doanh nghiệp của bạn sẽ tự tin và chủ động khi đối mặt với thử thách.”

Jeffrey J. Fox, Sáng lập viên công ty tư vấn quản trị Fox and Company, đưa ra 3 lời khuyên sau cho quy trình hoạch định S&OP:

• “Đừng bao giờ quên mục tiêu cuối cùng vẫn là tăng doanh thu sinh lợi. Nhiều công ty thành lập 1 bộ phận mới để phụ trách hoạch định S&OP, sinh ra thêm nhiều quy trình, thủ tục, ban bệ gây cản trở cho chính hoạt động bán hàng.

• Có nhiều trở ngại trong việc phối hợp bán hàng giữa các công ty con mà chỉ người trong cuộc mới thấu. Bạn không thể giao cho nhân viên công ty con A bán sản phẩm do công ty con B sản xuất, cách làm này bất khả thi. Bạn nên khéo léo khuyến khích nhân viên công ty A giới thiệu thêm cho khách hàng sản phẩm của công ty B và hưởng hoa hồng nếu khách hàng chịu mua. Bạn không thể cho công ty B huấn luyện công ty A cách bán hàng cho công ty B. Thay vì vậy, cả 2 công ty sẽ được huấn luyện cách nhìn ra cơ hội hỗ trợ lẫn nhau trong bán hàng. Ngay cả như vậy, bạn cũng chỉ nên đặt kỳ vọng một cách chừng mực mà thôi.

• Một giải pháp khác là xây dựng hệ thống dự báo sản phẩm tổng thể cho cả công ty A và công ty B. Công tác dự báo tuy khó, nhưng có thể làm được. Một mô hình dự báo tốt giúp bạn cân đối tồn kho, định hướng chuỗi cung ứng cũng như giảm tỉ lệ sai sót. Ngoài ra, có một kĩ thuật quản lý tốt là thành lập một nhóm chịu trách nhiệm thực thi nhiệm vụ theo thời hạn 3 tháng, nhóm này sẽ gồm cả nhân viên bán hàng.”

Ali Mirza, Chủ tịch công ty Rose Garden Consulting, kiến nghị như sau:

• Đảm bảo các phòng ban thấu hiểu lẫn nhau. Hãy dành thời gian để truyền đạt rõ ràng mọi thứ, bởi các phòng ban thường hiểu khác nhau về cùng 1 vấn đề.

• Để dự báo hiệu quả công tác bán hàng, bạn nên phân tích các kịch bản có thể xảy ra – chẳng hạn: thị trường tăng trưởng nhanh với tốc độ 5%-10%, thị trường tăng trưởng chậm với tốc độ <5%... Hãy tham khảo dữ liệu quá khứ trên tinh thần đối chiếu với tình hình hiện tại. Đối với công ty nhỏ, vấn đề của riêng một cá nhân thôi – chẳng hạn như ly dị, cũng có thể gây tác động lớn, do đó hãy điều chỉnh theo hoàn cảnh của doanh nghiệp bạn.

Sau đây là những lời khuyên hữu ích khác:

• Nhớ rằng các nhân tố ảnh hưởng lớn nhất đến hoạt động kinh doanh của bạn thường đến từ môi trường bên ngoài, phải xem xét đến chúng trong khi hoạch định S&OP. Các nhân tố bên ngoài bao gồm khách hàng, đối tác, đối thủ cạnh tranh cùng những tác nhân khác.

• Ban lãnh đạo cần theo sát quy trình S&OP để giải quyết mâu thuẫn giữa các phòng ban nếu có.

• Áp dụng công nghệ, bao gồm các bảng biểu, dashboard để truyền đạt những thông tin quan trong.

• Kết hợp dữ liệu cung ứng với dữ liệu nhu cầu. Thông thường 2 hệ thống dữ liệu này sẽ thiếu phối hợp, khiến bạn không thấy được bức tranh toàn cảnh.

• Đừng quá sa đà vào dữ liệu. Hãy lấy KPI của phòng ban và công ty làm định hướng.

• Áp dụng S&OP để điều chỉnh lượng nhu cầu sản phẩm. Thông thường, các công ty ít khi lập mục tiêu bán hàng phù hợp với khả năng sản xuất thực tế, nhất là trong ngắn hạn. S&OP sẽ giúp cân bằng cung cầu.

• Xây dựng S&OP tuần tự, theo từng giai đoạn. Hãy nhớ nhiệm vụ này không thể hoàn thành một sớm một chiều.